「不要求就不会得到。」这是一本畅销书开宗明义的一句话。这让身为IT工程师的我很震撼，因为我总是认为「品质做最好客户自然来」，可是这本书告诉我们，客户是要去争取来的。前几天跟一位长辈拜访客户，他聊到他在中国经商的秘诀，不外乎一个「粘」字。他为了要做银行生意，常常到银行那边找承办人员谈，送点小点心，抽几根烟，混熟了之后，他开始常常问：「这个生意给我做好不好？」或者「介绍点案子来做好不好？」对方一开始都不答应或者不回答。问久了，渐渐变成「好好好」，最后终于就给他拿到了订单。其实不只是中国，全世界应该也都差不多，做生意还是免不了交情，但是交情再好，也还是得开口要，不然不会有。
从工程师的角度来看，总是会认为业务很简单，不就是跟客户聊天应酬吗？因此产品做得好，按道理说应该就卖得好才对。可是实际状况告诉我们，技术很好的团队产品卖不出去的情况屡见不鲜，这中间的问题出在哪里？其实要从客户口袋中拿钱出来，并不是一件简单的事情，从业务到研发，整个团队都要一条心才行，最好的情况是业务与研发都很强，比较惨的状况是研发强业务普通，毕竟有赚钱才有办法让企业有能力再进行更多专案，投资更多研发。
谈到行销，我们常见的是每个人都能说得一口好行销，各家公司的成功案例滔滔不绝，但执行之后，可能又会跟实际状况有很大差异。比较常见到的情况是，工程师有自己的「行销理念」，当看到公司产品销售不是很好的时候，难免会炮轰前线人员，可是前线人员也会说，产品不是很好，怎么能卖好？这就是典型的研发与业务行销之间，互看不顺眼的情况。曾经成功协助几个企业将销售不良的产品起死回生的学长说，大多数产品其实都不错，但是要怎样说服研发把卖点做到好，教导业务如何将卖点讲到客户心坎里，这需要经验与know-how。
以前我还是小工程师的时候，主管告诉我，产品只要做到80%就好了，剩下的是业务与行销的事情。所以每当业务与行销回来找我们谈说可否增加或修改功能，我们的主管都会挡回去，他告诉我们：「产品做好了，研发的责任已经结束了，剩下的都是业务与行销的责任，如果帮他们改来改去，改出问题来谁负责？」「如果规格不清楚，schedule太紧，就一律先打回去。」我们当时创造了很好的绩效，总是能按照规格与时程把案子做好，可是很奇怪的，产品却卖不好。多年后，我常常疑惑说，那些「十年磨一剑」的研发与产品，到底在磨什么呢？不是规格订好，按照schedule做出来就好了，为什么要花十年在一件事情上呢？而花的这十年，有那么多事情要做吗？
对的产品，需要等待正确的时机，也要有准备好的人，缺一不可。我记得年轻时看过一本畅销书《我看Intel》，作者曾经离开Intel自己创业，那时候他看好「家庭用多媒体电脑」，于是自己创业做这个产品，但后来收了，因为时机还没到，产品叫好不叫座。时至今日，大部分电脑都可以播放影片并且有很好的音效了，所以作者创业创得太早了点。十年磨一剑，磨的不只是技术，还有累积客户群，同时也持续了解市场走向，逐步修正规格，直到机会来临。机会可能会来好几次，可是只给有准备的人，如果研发太坚持「坚壁清野」，怕改、怕重头再来，其实也就相当于排斥「改善」，没有累积改善，可能就不会有创新，也不会有品质与客户忠诚度了。
多年后我再度遇到以前的小主管，他换了一个公司，而且新公司很赚钱。我问他，是否还是用以前那一套来带研发呢？他解释说，以前公司的业务会天马行空地开需求，所以他必须要挡；新公司这边有好的机制来评估这些需求，所以他不用去挡业务与行销的需求，这些都是经过验证，有些还是跟客户预收开发费，做出来之后客户会买单的，那么他当然乐意进行。所以产品赚不赚钱的关键，可能就在于一个验证的机制，怎样验证这些「功能」是客户真正的需求。缺乏这样的机制，聪明的研发人员就会开始围堵，因为执行者要负担「制作」与「品质」的责任，增加一个「功能」可能就是对应着数十条工作项目，如果没有好的评估机制，可能一个看似不起眼的需求，就会让资源整个被占用。要如何让业务与行销学会珍惜研发资源，这也是一个需要投入心力沟通的必要之恶。
当我们有了好产品、对的时机，也耕耘了很多年，此时要能发挥出力量，就要看耕耘这么多年来走的方向对不对？而方向对不对，就要看这些年来评估的机制是否没有让我们偏离太远？很多公司都遇到了研发与行销业务之间的争议，但其实这些争议并没有必要，只是缺乏一个机制来评估。有那么多时间来争执，不如把那些时间用来想想，业务如何验证客户的需求，研发如何评估需求的合理性，大家一条心把事情做好，公司赚钱每个人都高兴